Rozmaite kłopoty z właściwą komunikacją pomiędzy członkami zespołu lub między pracownikiem a klientem potrafią być naprawdę frustrujące, nie mówiąc już o tym, że powodują często opóźnienia w projekcie.
Jeśli nie stanowimy jednoosobowej załogi, zawsze w trakcie realizacji danego projektu będziemy potykać się o problemy związane z komunikacją z (i między) pracownikami. Nawet zresztą będąc owym jednoosobowym ?zespołem?, trudne kwestie nas nie ominą ? tyle tylko, że pojawią się w innym miejscu, czyli tam, gdzie dochodzi do kontaktu z klientem. Gdy wspominam własną pracę zawodową, rozciągniętą na przestrzeni ostatnich czterdziestu pięciu lat, nie jestem w stanie przypomnieć sobie choćby jednego projektu pozbawionego problemów związanych z kontaktem z jakąś osobą czy grupą. Szukając czynników będących ich podstawą, zauważam jednak pewne prawidłowości. Spróbujmy określić, Szanowni Czytelnicy, kilka głównych obszarów, na których rodzą się nieporozumienia ? i zastanowić się, jak im przeciwdziałać.
Wszyscy tak robią
Oto hasło stanowiące jedną z podstawowych przyczyn powstawania problemów komunikacyjnych: ?wszyscy tak robią!?. Ma wielką destrukcyjną siłę, a to głównie dlatego, że uniemożliwia dalszą konwersację. Osoba mająca odpowiednią wiedzę rozumie, że wcale niemusi postępować jak inni. Na większość pytań inżynierskich nie istnieje przecież jedna słuszna odpowiedź. Przeciwnie ? mamy do wyboru wiele różnych rozwiązań. A mimo to często polegamy na tym, jak w analogicznej sytuacji zachowują się owi inni.
Moja rada jest następująca: jeśli zlecamy jakąś pracę, zawsze informujmy wykonawców, jak wyobrażamy sobie efekt ich działań. Z kolei jeśli to my jesteśmy osobą wykonującą zleconą pracę i to nas nie poinformowano o spodziewanym efekcie, sami uprzedźmy klienta, co zamierzamy zrobić.
Setki mejli dziennie
?Dostaję codziennie setki wiadomości e-mail!?. Brzmi to jak współczesna wersja syndromu ?Jeszcze nie dotarłem do Twojego listu?, będącego częstym zjawiskiem trzydzieści lat temu. Takie reakcje łatwo prowadzą do następującej sytuacji: niezbędna informacja została wprawdzie przekazana, ale odbiorca jej nie odczytał, więc nie jest świadomy istnienia problemu, aż do momentu gdy upływa czas na jego rozwiązanie ? lub gdy okazuje się, że część zespołu już się z trudnym elementem projektu uporała. Skutek? Nieświadomy pracownik oferuje klientowi pomysł nieaktualny albo inny niż ten, który już zastosowano. Może to być powodem sporego zamieszania. Wyobraźmy sobie np., że zespół uważa problem za załatwiony, a tymczasem ktoś nagle rozpoczyna dyskusję na nowo! Nie mówiąc już o tym, że może poczuć na sobie niechęć grupy?
Moja rada: włączyć w swojej poczcie funkcję powiadamiania o odczycie wiadomości e-mail, by wiedzieć, czy i kiedy informacja została odebrana. Inną opcją jest ustanowienie terminu odpowiedzi, po którym wykonamy telefon z pytaniem o decyzje ? lub rozmowa telefoniczna poprzedzająca wysłanie e-maila, w której powiadomimy adresata, że istnieje kwestia wymagająca jego szybkiej reakcji. Ostatni sposób to obowiązkowa pozycja dla ludzi zapracowanych, a nie da się ukryć, że grupa ta stale rośnie.
Niewypowiedziane, więc niewykonane
Zachowanie to jest prawdopodobnie najczęstszym błędem w komunikacji interpersonalnej, nie tylko zresztą w pracy. Stanowi rozbudowaną wersję wariantu ?wszyscy tak robią?, ponieważ dotyczy rozmaitych oczekiwań odnośnie przebiegu działań, niezależnie od tego, czy zostały oficjalnie sformułowane jako cel. Często objawia się to w wyrażeniu: ?Spodziewałem się??, po którym następuje nigdy wcześniej niezwerbalizowany zarzut. Może to być rozczarowanie czymś, co zrobiliśmy lub czego nie zrobiliśmy, brzmiące np. tak: ?Spodziewałem się od Ciebie bardziej profesjonalnej pracy?.
Moja rada: podobnie jak w przypadku pierwszej sytuacji, błąd da się wyeliminować poprzez upewnienie się, że już w początkowej fazie projektu spisano wszystkie oczekiwania, uaktualniając je na bieżąco. Oczywiście szalenie trudno uniknąć wszystkich niedomówień, bo przecież nawet osoba wiedząca, czego chce, nie wszystkich swoich oczekiwań może być świadoma. Jedyną taktyką w tym przypadku pozostaje więc zadawanie wielu pytań, zwłaszcza otwartych, by rozmówca mógł dobrze przemyśleć własne wyobrażenia. Jest to również dobry moment na wcielenie się w rolę małego dziecka, które ciągle raczy nas swoim ?a dlaczego??. Pytajmy więc śmiało ? tak długo, aż dowiemy się możliwie dużo o oczekiwaniach drugiej strony projektu.
Autor: Bruce Brandt, główny inżynier w firmie Maverick Technologies
Tekst pochodzi z nr 5/2016 magazynu "Control Engineering". Jeśli Cię zainteresował, ZAREJESTRUJ SIĘ w naszym serwisie, a uzyskasz dostęp do darmowej prenumeraty w formie drukowanej i/lub elektronicznej.
