Wespół w zespół

Inżynierowie automatycy oraz specjaliści z branży IT coraz częściej współpracują ze sobą. Dzięki temu ulepszają procesy produkcyjnezupełnie nowymi metodami. Wymagania biznesowe sprzyjają zacieśnianiu współpracy, a szereg nowinek technicznych ją ułatwia.  
`„Nie wpadaj w panikę, gdy spostrzeżesz pracownika działu IT. Przecież to oni decydują o tym, co dzieje się wokół ciebie. Opanuj się i pokaż mu, jak zastosować regulację automatyczną do realizacji celów biznesowych”. Są to słowa Petera Martina, wiceprezesa Invensys Process Systems ds. przedsięwzięć strategicznych.
Martin celnie uchwycił zjawiska zachodzące w działach automatyki i sterowania, których współpraca nie zawsze układa się dobrze. Rzecz w tym, że IT oraz automatyka miały przez długi czas zupełnie różne cele i zadania. Co więcej, technologie stosowane w obydwu z nich mają inne pochodzenie. Pomimo tego, że w ostatnich dekadach komputery szybko rozpowszechniały się w zakładach produkcyjnych, współpraca obu działów wydawała się nie tyle niepożądana, co po prostu niepotrzebna. Z czasem okazało się jednak, że jest niezbędna. Powodem jest między innymi potrzeba szybkiej wymiany danych. Dlatego najprężniej działające korporacje już od pewnego czasu angażują wielozadaniowe zespoły, które korzystają ze specjalistycznej wiedzy wielu osób z całego przedsiębiorstwa. Dla przykładu, w firmie Cargill Salt zespoły tego typu umożliwiły rozwój nowych technologii, na które w innych warunkach nie byłoby czasu, jak twierdzi Stan Pamel, menadżer tej firmy.
Współpraca popłaca  
Nowoczesne technologie oraz coraz bardziej zauważalna otwartość i elastyczność systemów, technologii oraz zachowań międzyludzkich w obrębie korporacji ułatwiają taką współpracę.  
Wiele korporacji coraz częściej dostrzega bezsens wydatku 20 milionów USD na szkolenia kadry zarządzającej i poprawę logistyki tylko po to, aby okazało się, że do realizacji zamierzonych celów niezbędne jest przede wszystkim posiadanie dokładnych informacji o własnych procesach produkcyjnych – zauważa Sean Robinson, menadżer GE Fanuc.  
Z kolei Peter Martin zauważa, że obecnie nie ma racjonalnych dowodów przemawiających za istnieniem odosobnionych rozwiązań technologicznych i biznesowych lub kierunków działań w przedsiębiorstwie (tzw. „wysp”).  
W każdym zakładzie, w którym tworzyliśmy zespoły multidyscyplinarne, najpierw określaliśmy problemy do rozwiązania, a następnie dobieraliśmy odpowiednich ludzi spośród działu IT oraz automatyki – mówi Peter Martin. – Wyniki prac takich zespołów były wyśmienite. Zrealizowaliśmy wiele projektów, w których poniesione koszty zwróciły się w ciągu zaledwie kilku tygodni. Gdy członkowie zespołów zauważyli, jak wiele mogą osiągnąć działając wspólnie, zniknęła wzajemna nieufność oraz strach przed współpracą ze specjalistami z innych działów.  
Rozmówcy Control Engineering podkreślają, że uzyskanie tak dobrych efektów wymaga dobrej komunikacji pomiędzy ludźmi.  
Dawniej nasz dział IT nigdy nie brał udziału w spotkaniach automatyków -wspomina Peter Zornio z Emersson Process Management. – Teraz stało się to ich obowiązkiem.  
Rozwój techniczny odegrał pierwszoplanową rolę w zbliżeniu, a następnie wzajemnym związaniu się działów IT oraz produkcji.    

Klamka zapadła, gdy upowszechniły się otwarte systemy – twierdzi Zornio. – Wiele rozwiązań technicznych, niegdyś zupełnie odmiennych, wzajemnie się do siebie upodobniło. W tej sytuacji praca ze specjalistami z branży IT stała się nieodzownym elementem integracji wymaganej do osiągnięcia celów biznesowych korporacji.
Zornio zauważa przy tym, że znaczącą rolę odegrało również bezpieczeństwo wymiany informacji. Podkreśla, że systemy oparte na ogólnodostępnych, komercyjnych rozwiązaniach software’owych są narażone na potencjalne ataki. Ścisła współpraca była więc niezbędna do tego, aby zapewnić bezpieczne kanały przepływu informacji. Brian Oulton, menadżer ds. sieci przemysłowych w Rockwell Automation wskazuje na Ethernet jako katalizator zbieżności celów i zadań różnych działów w jednym zakładzie.  
Ethernet stał się de facto standardem sieci przemysłowych, obejmując nawet porty We/Wy na poziomie poszczególnych urządzeń polowych – mówi Brian Oulton. – Oczywiście Ethernet sam w sobie nie popchnąłby informatyków i automatyków do wspólnej pracy. Stało się tak, gdyż jego pojawienie zbiegło się ze wzrastającymi wymaganiami biznesowymi dotyczącymi obu grup. Uświadomiły one sobie, że współpraca jest niezbędna do realizacji narzuconych im celów biznesowych.  
W opinii Outlona powszechność Ethernetu redukuje liczbę niezbędnych szkoleń. Oznacza również mniejszą liczbę odmiennych rozwiązań technicznych, części wymiennych i rodzajów sieci. Umożliwia elastyczne łączenie regulacji w czasie rzeczywistym z zadaniami biznesowymi oraz komercyjnymi rozwiązaniami dla przemysłu. 
Powyższe stwierdzenia potwierdza Maryanne Steidinger, menadżer ds. procesów dyskretnych w Siemens Energy & Automotion. Podkreśla, że Ethernet miał „zdumiewający wpływ” na połączenie wielu komórek działających w obrębie zakładów produkcyjnych w jeden spójny organizm. Maryanne sugeruje również, że elementem, który istotnie zbliżył dział IT z działami produkcyjnymi, był system Microsoft Windows.  
Ewolucja komercyjnego oprogramowania do postaci systemów produkcyjnych rozpoczęła się około 10 lat temu – przypomina Maryanne Steidinger. – W początkowej fazie rozwoju systemy automatyki oraz wspomagające produkcję były całkowicie odizolowane od innych systemów informatycznych przedsiębiorstwa. Każdy z tych systemów działał niezależnie od siebie. Szybko stało się jasne, że ta sytuacja musi ulec zmianie, głównie przez zaangażowanie działu IT we współpracę z automatykami oraz technologami.  
System operacyjny Windows NT rzucił całkowicie nowe światło na ówczesną sytuację. Umożliwił przede wszystkim tworzenie różnorodnych aplikacji, które w prosty sposób mogły się ze sobą komunikować. Jednocześnie firmy takie, jak SAP czy Oracle, zaczęły doceniać dane przekazywane przez urządzenia polowe jako źródło informacji cenne dla całego przedsiębiorstwa.   
Peter Zornio z Emersona zwraca uwagę na rozwój technologii bezprzewodowych, który, jego zdaniem, będzie coraz bardziej zbliżał do siebie działy IT oraz automatyki.   
Technologie bezprzewodowe wymusiły na działach procesowych oraz IT dialog, jakiego dotąd nie było – podkreśla Zornio. – Weźmy na przykład instalację nadajników radiowych oraz urządzeń integrujących je z DCS-ami. A zatem czynność, którą każdy automatyk może wykonać samodzielnie. Mimo że zdarza się jej wykonanie bez pozwolenia ze strony działu IT, to jednak standardy i procedury korporacyjne zazwyczaj wymagają tej zgody.  

Jak mówi przedstawiciel Emersona, posiadanie niezawodnej komunikacji bezprzewodowej w całym zakładzie, która umożliwia na przykład dostęp do archiwalnych danych, schematów części instalacji lub instrukcji jej obsługi, wymaga dobrej współpracy z działem IT.   
Cargill Salt: od teorii do praktyki     
Wdrażanie pomysłów związanych z zespołami składającymi się z informatyków i automatyków można przedstawić na przykładzie Cargill Salt. Firma specjalizuje się w produkcji soli. Kilkanaście miesięcy temu uruchomiła program, który ma na celu szeroko zakrojoną współpracę pomiędzy działami IT oraz automatyki. Dzięki temu możliwe było wyciągnięcie tego, co najlepsze z obydwu dziedzin. Poskutkowało to szybszym rozwiązywaniem aktualnych problemów oraz optymalizacją działania wielu elementów całej firmy.   
Program prowadzony był przez Stana Pamela, przy ścisłej współpracy z wieloletnim partnerem, firmą Tec Engineering, który zajmuje się integracją systemów. Utworzony zespół współdziałał z pracownikami każdego z zakładów produkcyjnych firmy, rozwiązując szereg odmiennych zadań.  
Moją rolą jest koordynacja działań poszczególnych zespołów – tłumaczy Stan Pamel. – Na bieżąco kontaktujemy się telefonicznie. Spotykamy się kilka razy do roku. Zazwyczaj w zakładzie, gdzie wdrożono rozwiązanie, które może być wykorzystane przez pozostałych.     
Poszczególne projekty rozpoczynają się indywidualnie w różnych miejscach. Członkowie zespołów roboczych koordynują działania oraz zbierają dane, które ich dotyczą.    
– Jeśli zauważamy, że kilka zakładów boryka się z podobnymi problemami, to działania naszej grupy skupiamy właśnie na nich – wyjaśnia Pamel. – Obecnie dysponujemy zespołem złożonym z sześciu projektów, dla których utworzyliśmy specjalne podzespoły zajmujące się tymi właśnie, najważniejszymi zagadnieniami.  

Grupa integratora systemów, kierowana przez Jima Pedersona, dyrektora Tec Engineering, zapewnia im codzienne wsparcie.  
Cargill Salt włączyło działy IT do prac działów technologicznych, z którymi współpracujemy każdego dnia – mówi Pederson. – Jeśli więc potrzebujemy pomocy ze strony specjalistów IT, zawsze otrzymujemy pomocną dłoń. Dzięki temu poznaliśmy się nawzajem bardzo dobrze.  
Pracując w obszarach, za które tradycyjnie odpowiadali pracownicy działów IT, zespoły technologów i automatyków trafiają na zupełnie nowe wyzwania. Natomiast wchodząc w działkę inżynierii procesowej, rolą informatyka nie są już tylko funkcje administracyjne. Tworzone przez niego aplikacje mają przez to coraz większy wpływ na prowadzony proces przemysłowy. Dawniej czas oczekiwania na reakcję informatyka wynosił jeden dzień. W świecie automatyki jest to jednak zdecydowanie zbyt długo. Przykładowo, jeśli komputer działający jako interfejs operatora ulegnie awarii, to usterka musi zostać usunięta w przeciągu godziny lub nawet krócej. Działanie w „czasie rzeczywistym” było więc dla informatyków czymś zupełnie nowym. Oczywiście końcowy sukces nie został osiągnięty bezproblemowo.  
Realizacja zadań logistycznych była nie lada wyzwaniem, szczególnie jeśli jednostki biorące udział w projekcie były od siebie oddalone o setki kilometrów – wspomina Stan Pamel z Cargill Salt. – Prace nad projektami oraz sprawne dostarczanie niezbędnych zasobów pochłaniały mnóstwo energii.  
Pederson zwraca uwagę, że wykazywanie inicjatywy nie może być dodatkiem do codziennych obowiązków. Trudno być kreatywnym i twórczo patrzeć w przyszłość, kiedy podstawowe zadania służbowe pochłaniają cały czas przeznaczony na pracę. Otrzymanie odpowiedniego wsparcia jest więc kluczem do sukcesu. Według przedstawiciela Tec Engineering każdy pracownik na każdym szczeblu hierarchii firmy powinien mieć należyte wsparcie.
Jak zbudować zespół…  
Złożona natura problemów, z jakimi radzą sobie zespoły złożone z informatyków i automatyków, powoduje, że ich skład może się bardzo różnić. Naturalnie, zależy on przede wszystkim od zadań, jakie stoją przed zespołem. Jeśli cele firmy skupiają się na standaryzacji, konsolidacji czy optymalizacji systemów IT, zespół będzie złożony z innych osób niż w przypadku, gdy korporacja stawia na sprawność prowadzonych procesów czy zwiększenie mocy produkcyjnych.  
W tym drugim przypadku w przedsięwzięcie będzie zaangażowanych więcej osób odpowiedzialnych za technologię – zauważa Ashish Gaikwad, dyrektor biznesowy Honeywell Process Solution. – Jeśli celem jest konsolidacja lub usprawnienie zarządzania, a do tego w projekt zaangażowany jest zewnętrzny konsultant, to skład zespołu ponownie będzie kompletnie inny, niż w poprzednich przypadkach.  
Według Gaikwada, bez względu na skład, każdy zespół musi od samego początku mieć ściśle określone cele i statut, a także wspólny język oraz dobrze rozpisane role poszczególnych członków. Z kolei Sean Robinson z GE Fanuc przestrzega przed możliwością zbudowania zbyt ukierunkowanego zespołu, którego członkowie nie będą posiadali wystarczająco szerokiego wachlarza umiejętności.  
Może zdarzyć się, że podjęte decyzje będą bazowały na wiedzy ograniczonej grupy ludzi, podczas gdy zasadniczym założeniem tworzenia takich zespołów jest korzystanie z wiedzy różnych specjalistów – mówi przedstawiciel GE Fanuc.  
Z kolei brak odpowiednio wyszkolonego personelu coraz częściej jest powodem zatrudniania zewnętrznych ekspertów.  
Znam wiele firm, które zwracają się o pomoc do konsultantów – mówi Maryanne Steindinger. – Szczególnie, gdy zarząd zorientuje się, jak jego firma jest ograniczona w zakresie współczesnych, bardzo skomplikowanych systemów.
…aby osiągnąć sukces  
Multidyscyplinarne zespoły mogą osiągnąć sukces wtedy i tylko wtedy, gdy jego poszczególni członkowie dobrze się wzajemnie rozumieją. Aby to osiągnąć, niezbędna jest odpowiednia liczba szkoleń dla personelu, także na poziomie formalnym. Stykając się z takimi wyzwaniami, firmy muszą polegać na wiedzy oraz doświadczeniu swoich pracowników. Francois Leclerc, starszy menadżer w Honeywell Process Solutions, zauważa coś więcej…   
Firma musi mieć pewność, że po ukończeniu wdrażania technologii, nie będzie ona przestarzała – mówi Leclerc. – Korzystając z zalet specjalistów z różnych dziedzin, łatwo można uniknąć takiej sytuacji.  
Dodatkowo, korzystne może być również wprowadzenie pewnej standardyzacji. Zdaniem Leclerca większa powtarzalność, a co za tym idzie mniejsza liczba zmian, powoduje, że poszczególne działy zyskują więcej doświadczenia. Najważniejsze jednak, że wykorzystując teorię regulacji w celu osiągnięcia celów biznesowych, automatycy stają się coraz bardziej istotnym elementem w strukturze przedsiębiorstwa. A to oznacza, że mają na nie coraz większy wpływ.    
– Przyszłość rysowałaby się w dużo jaśniejszych barwach, gdyby automatycy pokonali swoje uprzedzenia oraz zdali sobie sprawę, że są intelektualnym zapleczem dla procesów produkcyjnych – zauważa Peter Martin z Invensysa. – Mogliby wdrażać swoje pomysły w całej strukturze firmy, a nie tylko w wybranych częściach instalacji technologicznych.  
Według niego żyjemy w świecie biznesu czasu rzeczywistego i nie możemy udawać, że tak nie jest…  
Jeanine Katzel  
Artykuł pod redakcją Marcina Stachury, doktoranta w Instytucie Automatyki i Robotyki Politechniki Warszawskiej.