Systemy premiowania i programy motywacyjne dla pracowników w zakładach produkcyjnych mogą w konsekwencji skutkować otrzymywaniem niedokładnych czy wręcz nieprawdziwych danych o stanie maszyn, produkcji itp., jeśli te programy i systemy nie są prawidłowo strukturyzowane i wdrażane. W artykule opisano trzy metody koncentrowania się na właściwych celach.
Systemy premiowania oraz programy motywacyjne dla pracowników znalazły się jakiś czas temu pod lupą audytorów i kierownictw firm wielu branż, z powodu afery Wells Fargo, największego banku hipotecznego w USA. Bank ten, jak stwierdził Richard Cordray, dyrektor Consumer Financial Protection Bureau (Biuro Ochrony Finansowej Konsumentów, amerykański odpowiednik Komisji Nadzoru Finansowego), ?w tajemnicy przed klientami otwierał im nieautoryzowane konta w celu osiągania założonych celów sprzedaży i otrzymywania
premii?.
Założono ponad 2 miliony nielegalnych kont, zaś po ujawnieniu afery 5300 pracowników banku zostało zwolnionych. Jednak podobne działania wcale nie są rzadkością także w przemyśle. O ile zakres i stopień naruszenia przepisów nie mogą być porównywalne z tym, co zdarzyło się w banku Well Fargo, to istniejące i wdrażane w zakładach produkcyjnych systemy premiowania oraz programy motywacyjne dla pracowników mogą także ich skłaniać do niewłaściwego postępowania i różnego typu nadużyć, jeśli te programy i systemy nie są strukturyzowane i właściwie wdrażane.
Istnieją różne sposoby usprawiedliwiania złych wyników i takiego obliczania wskaźników, aby spełnić warunki uzyskania premii oraz osiągnąć odpowiednie kluczowe wskaźniki efektywności (KPI ? key performance indicators) lub założone cele. W wielu przypadkach chodzi o osiągnięcie jakiejś wyznaczonej liczby, wskaźnika, aby fabryka była uważana za zakład klasy światowej. Na przykład może ona zaprezentować zdolność operacyjną (OA ? operational ability) na poziomie 90% lub większym. Jednak gdy do obliczeń wykorzystywane są dokładne i co najważniejsze, prawdziwe informacje, to wskaźnik OA może w rzeczywistości być bliższy wartości 50?60%. Mając to na uwadze, warto rozważyć, jak efektywnie pozyskiwać obszerną wiedzę na temat tego, co powinno, a co nie powinno być uwzględnione w takim wskaźniku procentowym.
Jeżeli na przykład jakaś maszyna jest wyłączana z produkcji w celu dokonania konserwacji zapobiegawczej (PM ? preventive maintenance), to czas wykonywania tych prac powinien być traktowany jako czas przestoju. Ponieważ czas przestoju wpływa ujemnie na założone docelowe wskaźniki OA fabryki, okazuje się, że często czas wykonywania prac konserwacyjnych nie jest prawidłowo uwzględniany w raportowaniu i obliczaniu OA.
Ta sama filozofia śledzenia pracy i wydajności maszyn nierzadko występuje, gdy linie produkcyjne są zatrzymywane ze względu na wymagane szkolenia lub zebrania pracowników. Zaniechanie śledzenia i raportowania czasów rozruchu można potraktować jako przykład manipulowania systemem ? wszystko w pogoni za osiągnięciem wyznaczonego celu, aby pracownik zabezpieczył sobie spełnienie warunków systemu motywacyjnego, związanych z postawionym przed nim i zakładem celem.
Fabryki często wykorzystują teoretyczną zdolność produkcyjną do obliczania celów produkcyjnych. Cele są ustanawiane nie na realnym poziomie, lecz na takim, na jakim już były ustalone przedtem, aby zapewnić osiągnięcie pożądanej wydajności produkcji lub całkowitej efektywności wyposażenia (OEE ? overall equipment effectiveness).
W dążeniu do ciągłego ulepszania poprzez transparentność i jawność procedur powinno się przyjmować do wiadomości i uwzględniać w raportowaniu również te niewygodne fakty. Należy pogodzić się z rzeczywistością i prawdą na temat danej sytuacji. Niestety, wiele systemów premiowania jest w bezpośrednim konflikcie z takim podejściem, co sprawia, że w fabrykach zwykle niechętnie ujawniana jest prawda, zwłaszcza ta niewygodna.
Zamiast utrzymywania kreatywnych środowisk, w których dobrzy ludzie usprawiedliwiają złe zachowania, takie jak w banku Well Fargo, zakłady produkcyjne powinny się skupić na właściwych i realnych celach, przestrzegając również przedstawione w dalszej części artykułu trzy zasady:
1. Skoncentrowanie się na tempie wprowadzania ulepszeń
Aby zakłady można było nazwać przedsiębiorstwami światowej klasy, ich pracownicy muszą przestać skupiać się tylko na osiąganiu liczb, wskaźników, parametrów. Nagradzani powinni być ci pracownicy linii produkcyjnych, którzy stale identyfikują i eliminują problemy pojawiające się na ich stanowiskach, odcinkach. Pracownicy fabryk powinni być uprawnieni do poszukiwania sposobów zwiększenia efektywności produkcji właśnie na swoich indywidualnych liniach, odcinkach, stanowiskach. Wymagana jest kooperacja w celu zachęcania pracowników do znajdowania rozwiązań, zamiast tylko do identyfikowania problemów. Gdy każdy pracownik skupia się na wprowadzaniu ulepszeń, zwykle zyskuje na tym cała fabryka.
2. Utrzymywanie systemów premiowania skoncentrowanych na rozwiązywaniu problemów
Najważniejszy i najbardziej istotny ze wszystkich czynnik motywujący może zostać odkryty, gdy ludzie w firmie sami czują, że wprowadzają pozytywne zmiany, a ich praca i zaangażowanie mają znaczenie. Gdy w zakładzie panuje taka atmosfera, systemy premiowania i programy motywacyjne stają się mniej znaczące. Może to być czas na restrukturyzację programu motywacyjnego w firmie lub ponownego jego opracowania oraz zaszczepiania silniejszej kultury transparentności procedur i działań, jeśli istniejące dotąd programy jedynie zachęcają pracowników do ukrywania problemów.
Transparentność tworzy ponadto poczucie odpowiedzialności w firmie. Każdy, od dyrekcji do zwykłych pracowników, wykonuje swoje zadania lub nie. Transparentność sprzyja także uzyskiwaniu większej liczby pochwał ? co ważne, faktycznie zasłużonych, których skutki są obiektywne. Gdy pracownik odnosi sukces, jest to zauważalne zarówno przez jego przełożonych, jak i współpracowników. Technologia czasu rzeczywistego w systemach sterowania, zarządzania i monitoringu, która umożliwia nieustanną widoczność i transparentność realizowanych działań, może być kluczowym komponentem w tworzeniu tego rodzaju środowiska pracy.
3. Prawdziwe informacje w raportach
Gdy potwierdzanie prawdy o sytuacji w zakładzie, czasem nawet niewygodnej, jest rzeczywiście celebrowane jako część kultury firmy, to raportowanie będzie dokładniejsze. Sprawia to, że otrzymywane i prezentowane w raportach informacje będą bardziej miarodajne dla osób podejmujących decyzje. Mając dokładne dane, personel kierowniczy, techniczny i produkcyjny będzie w stanie szybciej podejmować decyzje, bardziej efektywnie rozwiązywać realne problemy, a nawet uzasadniać zakupy inwestycyjne dla fabryki. Ostatecznie firma stanie się bardziej efektywna.
Firmy powinny w swoich raportach zawierać zarówno to, co jest dobre, jak i to, co jest złe oraz brzydkie (parafrazując tytuł westernu z 1966 r. ?The Good, the Bad and the Ugly?). Widząc bowiem to, co jest brzydkie, można rozwiązać najważniejsze problemy.
Gdy zespół w zakładzie jest skoncentrowany na właściwych celach, to nie będzie tam miejsca na sztuczki w raportowaniu. Zmniejszą się natomiast okazje do manipulowania liczbami i chęci raportowania tylko dobrych danych i wskaźników. Niezależnie od tego, jak bolesne może się to wydawać na początku, ustanowienie w firmie nawyku uczciwości i dokładności pomaga fabryce i jej pracownikom w szybszym wprowadzaniu ulepszeń i osiąganiu sukcesów.
Bob Argyle jest szefem działu obsługi klienta w firmie Leading2Lean, produkującej oprogramowanie dla zakładów przemysłowych.