Wyjście poza dominujące w ekonomii mity dotyczące zarządzania aktywami w przedsiębiorstwie wymaga przede wszystkim wielokryteriowej oceny zjawisk kulturowych, stanu wiedzy, procesów i technologii.
W SKRÓCIE:
-
Wielokryteriowa ocena
-
Kategorie aktywów
Większość firm przyznaje, że optymalizacja wykorzystania aktywów jest dla nich istotną kwestią; wiele z nich stara się optymalizować każdy rodzaj aktywów lub przynajmniej dąży do osiągnięcia jak najszerszego spektrum optymalizacji w ogólnej sferze aktywów firmowych. Problemem jest fakt, iż niekiedy optymalizacja wykorzystania jakiegoś typu aktywów nie jest możliwa bez wcześniejszego wprowadzenia odpowiedniego ich monitoringu, opomiarowania ? krótko mówiąc systemu zarządzania. Tu przychodzi z pomocą koncepcja zarządzania aktywami.
Przedsiębiorstwa, które z powodzeniem wprowadziły już w swoich strukturach system i procedury zarządzania aktywami, stwierdzają w licznych raportach, iż pełna ich implementacja spowodowała przejście na zupełnie nowy system zarządzania procesami decyzyjnymi i biznesowymi w firmie, ukierunkowując je na osiągnięcie jak najwyższych wskaźników wydajności, pokrycie prognozowanego zapotrzebowania na produkty, z uwzględnieniem aspektów zarówno ekonomicznych, jak i technologiczno-inżynierskich. Procesy te objęły wszystkie kategorie aktywów w przedsiębiorstwie, w szczególności zaś zasoby ludzkie.
? Zarządzanie aktywami stanowi początek drogi obejmującej ciągłe ulepszanie procesów produkcji i ich optymalizacji ? wyjaśnia Raghavendra Prasad, menedżer produktów do zarządzania aktywami w firmie Honeywell Process Solutions. ? Jest to bowiem podstawowy zestaw instrumentów i technik, które w znacznym stopniu ułatwiają implementację wszelkich innowacji i ulepszeń. Niestety, pozytywne wyniki tych działań zarządzających możliwe są jedynie przy jednoczesnej wnikliwej analizie zjawisk kulturowych w społeczeństwie, poziomu wiedzy ? tzw. ?know how? ? oraz ustalonych norm realizacji procesów przemysłowych.
Sprawne zarządzanie aktywami jest realne i osiągalne, jednak nie jest to proces ani szybki, ani łatwy, a jego adaptacja w rzeczywistych warunkach znacznie się przeciąga, głównie z powodu kilku stereotypów pokutujących w ekonomicznych społecznościach przedsiębiorstw.
Obalanie stereotypów
Wśród wielu istniejących w środowisku przemysłowym stereotypów, oddziałujących na sferę zarządzania aktywami w zakładach produkcyjnych, występuje kilka dominujących, które omówiono poniżej.
Stereotyp 1. Technologie cyfrowych magistral miejscowych (np. FOUNDATION fieldbus, Profibus, DeviceNet itp.) gwarantują kompletne zarządzanie aktywami w zakładzie.
Systemy bazujące na magistralach miejscowych skutecznie wspierają przesyłanie znacznych ilości danych o procesie przemysłowym, należy jednak pamiętać, iż duża ilość informacji i danych nie jest jednoznaczna z uzyskaniem pełnej kontroli i skutecznego zarządzania aktywami. Zarządzanie aktywami to coś więcej niż tylko pozyskanie informacji o stanie technicznym czy diagnostyka z odpowiednich urządzeń w systemie automatyki i monitoringu. Uwzględnia ono dodatkowo właściwe zrozumienie, analizę oraz interpretację przychodzących danych o sprzęcie i procesie, zwracając szczególną uwagę na ich wpływ na jakość produkcji. Coraz częściej osiąga się to poprzez analizy kluczowych wskaźników efektywności działania przedsiębiorstwa (ang. KPI ? Key Performance Indicators), ustalanych w strategiach biznesowych przedsiębiorstwa.
Wskaźniki te opracowuje się opierając się na wiedzy inżynierów, projektantów i operatorów pracujących przy danym procesie, a następnie aplikuje się je w interfejsach operatorskich. Dzięki temu operatorzy w trakcie realizacji procesu produkcyjnego mogą odpowiednio sterować odpowiednimi czynnikami (przepływem, temperaturą, poziomem cieczy itp.) tak, by utrzymać żądany poziom wskaźników KPI. Wiele z pracujących już z powodzeniem aplikacji zarządzania aktywami pobiera informacje diagnostyczne o stanie urządzeń w procesie produkcyjnym za pomocą protokołu i urządzeń standardu HART, bazującego na tradycyjnych obwodach 4-20 mA i wykorzystuje te informacje jako element obliczeń wskaźników KPI.
Stereotyp 2. Procedury zarządzania aktywami to specyficzny system sterowania.
Nie ulega wątpliwości, iż dostawcy systemów sterowania, sprzedawanych wraz z narzędziami zarządzania aktywami, powinni zadbać, żeby były one bardziej zintegrowane ze sobą. Należy jednak mieć na uwadze, że popularne obecnie standardy komunikacji i wymiany danych w systemach automatyki (np. OPC) znacznie ułatwiają pozyskiwanie niezbędnych danych z różnego typu systemów, pochodzących od różnych producentów, dzięki czemu dość prosto może zostać stworzona baza danych dla zarządzania aktywami. Stąd dane mogą być pobrane do obliczeń wskaźników KPI oraz do analiz przeprowadzanych przez wykształconą kadrę inżynierów i ekspertów, a także posłużyć jako informacje do planowania działań związanych z utrzymaniem ruchu oraz sprawności maszyn i urządzeń linii produkcyjnej.
Warto pamiętać, iż instrumenty zarządzania aktywami to nie tylko wybrane narzędzia i technologie. To również szeroko rozumiane metody i procesy prowadzące do zoptymalizowania wykorzystania tychże aktywów. Dlatego też sprawnie działający system zarządzania aktywami wymaga połączenia oraz integracji wielu instrumentów, procesów i technologii ? a nie tylko urządzeń i standardu pochodzącego od jednego producenta.
Stereotyp 3. Awaria systemu zarządzania aktywami jest równoznaczna z awarią obwodów 4-20 mA.
Robert Schosker, menedżer produktów firmy Pepperl+Fuchs, stwierdza, iż w swojej karierze słyszał już wiele argumentów przeciwko instalowaniu systemów zarządzania aktywami, jednak wspomniany tu mit pojawia się wśród nich najczęściej i wywołuje największe obawy.
Choć oczywiście możliwe jest stworzenie systemu zarządzania aktywami wprowadzającego zwiększone ryzyko awarii systemu sterowania, oznacza to jednak najczęściej, iż został on niewłaściwie opracowany przez inżynierów lub też źle zaimplementowany w danej aplikacji.
Systemy zarządzania aktywami stanową bierny element całego systemu sterowania i monitoringu. Na przykład protokół komunikacji HART został już sprawdzony w zastosowaniach z sieciami miejscowymi, jest prosty w użyciu, kompatybilny ze starszymi systemami i umożliwia jednoczesną komunikacje zarówno sygnałami cyfrowymi, jak i analogowymi na poziomie 4-20 mA. Właściwie zaprojektowany i zaaplikowany system zarządzania aktywami stanowi znacznie mniej prawdopodobne źródło awarii obwodów 4- -20 mA, niż ulegające przepaleniu popularne bezpieczniki topikowe.
Stereotyp 4. Aktywa różnych kategorii (mechaniczne, dyskretne, technologiczne) wymagają stosowania różnych produktów i narzędzi.
Panowanie tego stereotypu powoduje u większości użytkowników wrażenie, iż wprowadzenie zarządzania aktywami wymaga znacznych środków i związanych z nimi nakładów finansowych. Jeden z menedżerów projektów i utrzymania, pracujący w branży chemicznej, sugeruje, by system zarządzania aktywami wprowadzać stopniowo, obejmując nim coraz większe części zakładu. Jego zdaniem warto przeznaczyć część środków finansowych na dogłębne poznanie możliwości technologicznych niewielkich, ?inteligentnych? urządzeń pracujących w miejscowych sieciach.
Zdobyta w ten sposób wiedza stanowi bowiem doskonały materiał wyjściowy pod opracowanie i rozwijanie metodologii działań i funkcjonowania procesów w sposób bardziej efektywny ? dla różnych aplikacji działających w różnorakich lokalizacjach. Na przykład, sprawnie funkcjonująca implementacja systemu zarządzania aktywami w jednym rejonie świata może wymagać wielu zmian przystosowawczych do działania w innym regionie.
Różnorodne kategorie aktywów obsługiwane są przez kilka pakietów zarządzania aktywami, które mają budowę modułową. Fakt ten znacząco ułatwia planowanie wprowadzenia systemu zarządzania aktywami w danej aplikacji ? przy uwzględnieniu jak największej ilości czynników związanych z danym regionem i miejscem implementacji (czynniki kulturowe, ekonomiczne itp.). Dąży się do tego, by system zarządzania nadzorował wykorzystanie wszystkich kategorii aktywów. Jeżeli jednak umiejętności i wiedza personelu dotycząca jakiejś kategorii nie jest wystarczająca, wówczas możliwe jest uruchomienie opcji tzw. outsourcing, polegającej na przesłaniu danych z monitoringu do partnera z zewnątrz (np. grupa ekspercka).
Wspomniana już wcześniej metoda stopniowego wprowadzania systemu w zakładzie może być zrealizowana opierając się na tzw. zasadzie ?pay as you go?. Innymi słowy, w pierwszym etapie należy rozpocząć od określenia najistotniejszych z punktu widzenia procesu technologicznego aktywów oraz ich monitorowania, analizowania i zarządzania tak, by poprawić funkcjonowanie tegoż procesu, a następnie z czasem wykorzystać uzyskane w ten sposób oszczędności na wdrożenie kolejnych etapów systemu zarządzania aktywami, tak by objąć nim również mniej istotne aktywa.
Stereotyp 5. Użytkownicy niejako instynktownie wiedzą, jak wdrożyć system zarządzania aktywami.
To chyba jedne z najczęstszych powodów, dla których implementacja systemu nie przynosi oczekiwanych rezultatów. By zrozumieć tę kwestię wystarczy wyobrazić sobie, co mogłoby wydarzyć się, gdyby pacjenci poddawani badaniu EKG, dostając wyniki do ręki, mieliby sami je odpowiednio zinterpretować i na podstawie tej analizy wystawić diagnozę czy też zmienić swoje zachowania.
Dane z systemu zarządzania aktywami to po prostu zwykłe ciągi danych, które dopiero w połączeniu z odpowiednią bazą wiedzy mogą posłużyć do przeprowadzenia licznych analiz i na ich podstawie można dopiero określić znaczenie zebranych wcześniej danych, ustalić, czy konieczne są jeszcze dodatkowe informacje i ostatecznie stworzyć odpowiedni plan działań.
Niestety, wciąż jeszcze obsługa i utrzymanie urządzeń w wielu zakładach bazuje najczęściej na grafiku kalendarzowym i przestrzeganiu wyznaczonych terminów, rzadziej natomiast na ekspertyzach, które oparte są na ? zbieranych na bieżąco ? danych o stanie urządzeń. Takie podejście prowadzi jednak do wielu niepotrzebnych przerw w pracy poszczególnych urządzeń czy nawet wstrzymania całego procesu produkcyjnego ? w celu np. wymiany jakichś elementów, choć dane z systemu zarządzania mogłyby wskazywać na znacznie dłuższy okres ich używalności. Rozwój, adaptacja i właściwe przygotowanie systemu zarządzania aktywami, z ukierunkowaniem na wydajność siły roboczej, ma zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia najwyższego stopnia optymalizacji wykorzystania aktywów w przedsiębiorstwie. Jak długo jednak zakłady produkcyjne tkwić będą w uściskach starych nawyków i przyzwyczajeń, tak długo liczne osiągnięcia technologii, a w szczególności nakłady finansowe i czasowe na utrzymanie funkcjonowania zakładu, będą marnotrawione.
Stereotyp 6. Aktualnie jesteśmy zajęci tym czy tamtym, nie ma więc czasu na wprowadzanie jakiegoś tam systemu zarządzania aktywami.
Zakłady często tłumaczą odwlekanie decyzji o wprowadzeniu systemu zarządzania aktywami faktem, iż w danym momencie są akurat w fazie restrukturyzacji, reorganizacji, fuzji lub też innych działań biznesowych czy makroekonomicznych, związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Wszystkie tego typu tłumaczenia nie mają większego sensu. Każdy bowiem zakład, który zwleka z prowadzeniem korzystnych zmian w zarządzaniu, stawia się automatycznie na marginesie rynku danej branży, przegrywając konkurencję z innymi, nowocześniejszymi zakładami.
Restrukturyzacja zakładu, redukcja personelu nie jest bowiem zawsze jednoznaczna z tym, iż gotowa jest strategia dalszych działań i wiadomo, jak później osiągnąć więcej, wykorzystując mniej. Przedsiębiorstwa tkwią jednak w przekonaniu, że ci ludzie, którzy w zakładzie pozostaną, sami, intuicyjnie, będą w stanie określić nowe szlaki dojścia do realizacji większych zamierzeń, przy zredukowanych kosztach i sile roboczej.
? Należy przede wszystkim pamiętać, iż wprowadzenie systemu zarządzania aktywami to dopiero właściwie pierwszy krok ku pełnej optymalizacji ich wykorzystania w zakładzie ? stwierdza cytowana wcześniej TS Raghavendra Prasad z firmy Honeywell. ? Przyczynia się ono bowiem nie tylko do zmiany sposobu funkcjonowania struktur biznesowych, ale również do zmiany kultury, nawyków osóbpracujących w tych strukturach, a stąd rozciąga się na inne dziedziny funkcjonowania zakładu. Dlatego też faza ta wymaga szerokiego zaplecza menedżerskiego oraz sponsoringu.
Od czego zacząć?
Zdaniem Glenna Schulza, kierownika działu rozwoju biznesu w firmie Rockwell Automation, wielu użytkowników zawęża definicję aktywów, tym samym zawężając sferę oczekiwań związanych z ich zarządzaniem. Dlatego też doradza on wprowadzenie pewnej segregacji zasobów fizycznych przedsiębiorstwa, dzieląc je na tzw. kategorie aktywów.
Takie podejście zgodne jest również z wielowymiarowym spojrzeniem na zbiory aktywów w zakładzie, preferowanym przez grupę doradczą ARC. Według niego system zarządzania aktywami powinien być postrzegany w sześciu wymiarach, które muszą być rozważane jednocześnie (szczegóły w tabeli: Zarządzanie aktywami ? wymiary). Każdemu wymiarowi towarzyszy tzw. model zaawansowania (ang. Maturity model), wprowadzony w celu bardziej szczegółowego określenia funkcji każdego z wymiarów jako tzw. atrybutu. Atrybuty te wykorzystuje się tak, by objąć nimi wszystkie kluczowe aspekty, jakie mogą pojawić się w trakcie projektowania efektywnego i sprawnego systemu zarządzania aktywami (szczegóły w tabeli: Model zaawansowania dla wymiaru zarządzania zasobami ludzkimi).
Omawiane tu wielowymiarowe ocenianie i szacowanie pomaga właściwie określić, gdzie występują braki i gdzie sytuacja jest nadzwyczaj zadowalająca. Posiadając wiedzę, wynikającą z dogłębnej oceny stanu każdego z wymiarów, dzięki szczegółowej analizie wszystkich jego atrybutów w modelu zaawansowanym, manedżerowie mogą skuteczniej określić, gdzie i jakie ulepszenia są niezbędne, oczywiście przy jednoczesnym porzuceniu dawnych przyzwyczajeń i rozwiązań wśród pracowników i personelu obsługi procesu produkcyjnego na wszystkich poziomach.
Czym zakończyć?
Jako dobre podsumowanie przyjąć można wypowiedź wiceprezesa firmy PlantWeb, firmy pracującej dla Emerson Process Management. Prezes ten stwierdził: ? Niejednokrotnie użytkownicy są przekonani, że u nich w zakładzie system zarządzania aktywami już dawno istnieje, ponieważ ich dostawcy oferują im maszyny i urządzenia wyposażone w liczne elementy diagnostyczne oraz umożliwiające samoocenę stanu urządzenia. Dlatego też najczęściej trudno ich przekonać, iż właściwy system zarządzania aktywami to nie rozwiązanie, które pozwala na kontrolę stanu pojedynczych urządzeń, ale traktujące cały proces i wszystkie urządzenia kompleksowo, jako jedną całość.
Jako uzupełnienie tej opinii warto przytoczyć słowa Marka Bitto, pracownika działu marketingu systemów zarządzania aktywami w firmie ABB: ? Aby wprowadzenie systemu przyniosło zauważalne efekty w trakcie dłuższego okresu użytkowania, konieczna jest akceptacja jego istnienia i funkcjonowania przez cały personel w przedsiębiorstwie. Z doświadczenia wielu zakładów wynika, iż najlepsze efekty uzyskuje się przy integracji i skoordynowaniu prac zespołów operatorskich i utrzymania ruchu. Tworzy się w ten sposób jednolite środowisko pracownicze, które ma wspólne cele, poprawiające wzajemną komunikację między osobami, dążące do ciągłego ulepszania funkcjonowania procesu produkcji i tym samym redukujące czas, jaki upływa pomiędzy chwilą identyfikacji problemu, a momentem jego skutecznego rozwiązania.
Kluczową kwestią jak musi być przeanalizowana i zrozumiana w strukturach przedsiębiorstwa, przed podjęciem ewentualnej decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania aktywami, jest fakt, iż bazą wyjściową takiego systemu jest przede wszystkim właściwe ukształtowanie świadomości i kultury pracy personelu, a dopiero w dalszej kolejności zakup właściwego sprzętu i oprogramowania.
ce
Artykuł pod redakcją
Andrzeja Ożadowicza