Ulepsz procesy, a potem automatyzuj

Rada: Odchudź (ang. Lean), napraw procesy, a następnie zastosuj najnowsze sterowanie i automatyzację celem zoptymalizowania wyników.
Czy to nie jest zbyt oczywiste, by mówić, że procesy, przed zastosowaniem najnowszych technologii automatyzacji, powinny być sprawdzone i poprawione? Pomyśl jeszcze raz. Firma Harland Clarke, wprowadzając zasady odchudzania (Lean principles), usunęła niektóre stare elementy automatyki, skróciła czas cyklu wytwarzania o 64% i poprawiła wydajność zakładu o 108%. Wyobraźmy sobie dalszą poprawę po ponownym zastosowaniu automatyki w ciągle udoskonalanych procesach.
– Jak osiągnięto oszczędności? Po zmniejszeniu produkcji w toku (WIP – work in process) odkryte zostały współzależności i niewydolność procesu – wyjaśnił David Cline, wiceprezes ds. operacyjnych firmy Harland Clarke. Cline powiedział też, że wprowadzenie Lean w zakładzie drukowania blankietów czeków firmy Harland Clarke wyeliminowało znaczną część przenośnika o długości ok. 400 m, aby ułatwić reorganizację gniazd produkcyjnych. Pomogło to poprawić pracę zespołową, przybliżając ludzi w zespole w ramach lepiej zorganizowanych gniazd produkcyjnych, ułatwiających komunikowanie się i osiąganie zamierzonych celów.
Faza 1 Lean obejmowała realizację zasady 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina), 53 zdarzenia koncepcji kazein i proces audytowy mobilizujący liderów i pracowników do podtrzymywania zmian, dając 4,5% wzrost wydajności.
Faza 2 Lean polegała na edukacji liderów, zastosowaniu kontroli wizualnej do szerzenia kultury Lean, pomagając zainteresowanym lepiej zrozumieć i wdrażać to, co powinno być zrobione w ramach zatrudnienia Lean i ciągłości procesu.
Faza 3 Lean obejmowała reorganizację ciągu produkcyjnego w gniazda produkcyjne, korygowanie pracy maszyn i ludzi, tak aby początek i koniec każdego procesu mógł być wyraźnie widoczny. Takie gniazda produkcyjne poprawiły dynamikę pracy zespołowej i zmieniły charakter pracy z indywidualnego na zespołowy.
Uzyskane wyniki obejmowały: 64% skrócenie czasu cyklu; 61% zmniejszenie produkcji w toku; zmniejszenie zajmowanej powierzchni produkcyjnej poprzez usuwanie materiałów z podłogi z powrotem do głównego magazynu, dając więcej przestrzeni dla przyszłego rozwoju. Wydajność zakładu wzrosła o 108%. Nabyte doświadczenie pozwala stwierdzić, że:

  • dla poprawy dynamiki pracy zespołowej należy poprawić komunikację pomiędzy zmianami,
  • niezawodność urządzeń prowadzi do sukcesu gniazda produkcyjnego,
  • celem poprawy wyników trzeba zbierać pomysły, rozważać je i wypróbowywać
  • brak nawyków związanych z ideą Lean najczęściej bierze się z braku przywództwa,
  • zawsze trzeba myśleć pozytywnie.

Co dalej? Cline twierdzi, że dalsze możliwości działań mogą obejmować ciągłą poprawę wykorzystywania koncepcji Lean celem uzyskania co najmniej 85% wskaźnika OEE (operational equipment effectiveness – efektywność urządzenia), większą standaryzację pracy, ciągłe ulepszanie zarządzania wizualnego oraz wprowadzenie tablic. Tablica odpowiedzialności pokazuje uzyskany postęp. Ponadto Cline powiedział w wywiadzie dla magazynu Control Engineering, że możliwości, jakie mamy do rozważenia, obejmują inwestycje w automatyzację dla ciągłego usprawniania procesów, takie jak systemy wizyjne do kontroli jakości, zautomatyzowane gniazda produkcyjne oraz oprogramowanie analityczne do szybszego identyfikowania trendów i reagowania na potrzeby, bliższe czasu rzeczywistego.
Mary Bunzel z firmy IBM potwierdziła, że bez usprawnienia procesu stosowanie technologii jest jedynie rozwiązaniem prowizorycznym.
CE